A Sándorfalvi Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése – Szervezetfejlesztés III., Elért eredmények

30/2009. (X. 29.) Ör. rendelet
2010-05-20
11/2006. (V. 18.) Ör. rendelet
2010-05-21

Államreform Operatív Program – 1.A.2/A számú,

„A sándorfalvi Polgármesteri Hivatal szervezetfejlesztése” című projekt keretében

Projekt kedvezményezettje: Sándorfalva Város Önkormányzata (6762 Sándorfalva, Szabadság tér 1.)

A projekt összköltsége 21 698 000 Ft melynek 92%-át az Európai Unió és az Európai Szociális alap társfinanszírozza, a támogatás mértéke: 19.962.160 Ft.

A projekt megvalósításának időtartama:

2008. december 20-tól 2010. május 20-ig.

Szervezetfejlesztési tanácsadási tevékenységek a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. közreműködésével valósultak meg

1.1         Eredményességi mutatószámok

A modul célja

Az eredményességi mutatószámok kialakítása egy integráló folyamatelem volt, amikor az összes korábbi tanulmány eredményeit felhasználva a hosszú és középtávú célokat közel hoztuk a hétköznapok működéséhez. Meghatároztuk a stratégiai célokhoz köthető eredménymutatókat, és javaslatokat fogalmaztunk meg a változások menedzselésére vonatkozóan. A mutatók kialakítása és bevezetése eszköz a szervezeti hatékonyság mérésére, a folyamatok ellenőrzésére, eszköz a stratégia és jövőkép folyamatos kommunikálására és a teljesítményértékelésre.

 

1.2         Balanced Scorecard

A modul célja

A Balanced Scorecard keretében egy olyan kiegyensúlyozott mutatószámrendszert dolgoztunk ki, amely segítségével a hivatal folyamatosan ellenőrizni tudja azt, hogy az általa meghatározott legfontosabb tényezőkben hogyan teljesít, milyen eredményeket hoz a szervezet működtetése. A kiegyensúlyozott mutatószámrendszer eredményeképp összegyűjtöttük azokat a releváns mutatókat, amelyek segítenek a kijelölt pályán tartani az önkormányzatot.

2          Vállalások teljesülése

2.1         Cél és értékrend szerinti koordináció

Cél- és értékrend szerinti működés

A szempont kifejtése: Annak a felvállalása és nyilvánosságra hozatala, hogy az adott szervezeti célok miként teljesülnek, illetve a teljesülés eredményeinek a visszacsatolása a szervezeti működésbe. Dokumentálni szükséges a célok mérésének a módját. Az értékelésnek ki kell terjednie az ügyfelek és a belső munkatársak elégedettségének a nyomon követésére is.

 

Ellenőrzési dokumentumok a megvalósítás során: Teljesítmény és minőségértékelés dokumentációja.

 

Mely tevékenységben hogyan jelenik meg ezen fenntarthatósági szempont?

A fenti fenntarthatósági szempont az alábbi projektelemekben jelenik meg:

 

Diagnosztika, Főfolyamat-átvilágítás A szervezeti működés belső és külső érintettjeinek (a Hivatal munkatársainak, intézményi partnereinek és lakossági ügyfeleinek) elvárásait és elégedettségét kérdőíves módszerrel mértük fel, a kiértékelt  eredményeket dokumentáltuk és visszajeleztük. Mindez összhangban van a szervezeti célok teljesülésének nyilvánosságra hozatalával.
Stratégiai workshop Ezen modul keretén belül történt meg az elégedettségi felmérések eredményeinek szóbeli visszajelzése a vezetőség felé, amely az érintetti elvárások mélyebb tudatosítását szolgálja. A modul során megfogalmazott küldetés-nyilatkozatra, értékrendre és főbb stratégiai szintű szervezeti célokra alapozva kerültek a későbbi lépések során a főbb szervezeti folyamatok átalakításra, amely biztosítja a célok és értékek beépülését a szervezet működésébe.
Eredményességi mutatószámok Az eredményességi mutatószámok a célokat fordítják le számokká, amelyek elérését időkhöz lehet kötni, definiálni lehet részteljesítéseket, nyomon lehet követni a megvalósulásukat. Ezzel egy világos jelzőrendszert hoz létre arra vonatkozóan, hogy a kitűzött célok hogyan teljesülnek, hol tart adott időpontban az elérésük, mennyire épültek be a szervezet működésébe.
Balanced Scorecard A Balanced Scorecard azért kiegyensúlyozott mutatószámrendszer, mert nem csak arra helyezi a fókuszt, hogy milyen eredmények jönnek létre a szervezet működése következtében, hanem arra is, hogy milyen folyamatokat kell megváltoztatni és milyen belső szervezéseket kell elvégezni ahhoz, hogy az eredmények létrejöjjenek. A balanced scorecard szemléletben kidolgozott mutatószámok a belső szervezési célok eredményességének mérését teszik lehetővé, elősegítik, hogy a cél- és értékrend szerinti működés ellenőrizhetővé váljon a szervezet vezetői számára.

 

 

A cél és értékrend szerinti működést Sándorfalva esetében a következő táblázat tartalmai koordinálják.

CÉL

Akciók

Mutatószám

Célérték

Felelős

Érintett

Informális és formális kommunikáció egyensúlyának megteremtése
  • azon feladatok és felelősségi körök meghatározása, melyről írásos feljegyzést kell készíteni
feladatkörök listája, melyekről írásos feljegyzés készítése szükséges

létrejöjjön

jegyző Dolgozók
dokumentált / dokumentálandó feladatok aránya

100%

középvezetők Dolgozók
Feladatkiosztás tisztázása a kiszervezett feladatok kapcsán
  • kettős felelősség rendszerének bevezetése
  • rendszeres egyeztetés a Hivatal és a cég oldali felelősök között
  • egymás értesítése a projekt feladatkörének változásairól
Megtartott felelősök közötti értekezletek (pénetki) / jegyzői értekezletek (hétfői)

100%

projekt-felelősök Dolgozók

Saját cégek

jegyzői értekezleten, beszámoltatásnál felderített hiányosságok száma átlagos száma

2

projekt-felelősök
egyeztetés hiánya miatti hibák száma a kivitelezés során

0

projekt-felelősök
Felsővezetői túlterheltség csökkentése
  • döntési jogkörök delegálása
  • egyértelmű felelősségi viszonyok meghatározása
  • a Hivatal és a cég oldali felelősök közös probléma-megoldása
  • beszámoltatási rendszer működtetése
delegálható feladatok meghatározása

létrejöjjön

polgármester, jegyző Dolgozók
delegált / delegálható feladatok aránya

80%

jegyző Dolgozók
a szervezeti hierarchia alsóbb szintjén megoldott / megoldható feladatok aránya

80%

jegyző

középvezetők

Dolgozók
Belső tervezés, szűk keresztmetszetek tudatosítása
  • végrehajtás módszeres ellenőrzése
  • tervezés során kalkulálni vele
  • okok feltárása
  • megoldást keresni a kiküszöbölhető jelenségekre
időbeli csúszások száma a kivitelezés során, a tervezésnél figyelmen kívül hagyott szűk keresztmetszetek miatt

0

projekt-felelősök Dolgozók
szűk keresztmetszetek felülvizsgálata / év

2

projekt-felelősök Dolgozók
szűk keresztmetszetek átfutási idejét csökkentő megoldási javaslatok száma

min. 2 / probléma

projekt-felelősök Dolgozók
Feladatkiosztás tisztázása az előterjesztések jogi tartalma kapcsán
  • felelősségi viszonyok egyértelmű meghatározása
  • ellenőrzés
tisztázatlan felelősségi viszonyok miatti hiányosságok száma az előterjesztések jogi tartalmában

0

jegyző Dolgozók
felelősség dokumentálása az előterjesztések jogi tartalmáért

létrejöjjön

jegyző Dolgozók
Túlterhelődés, kiégés lehetőségének elhárítása
  • képzések az ügyintézők számára
  • szabadságok időarányos kivétele
képzések száma

1 / év

középvezetők Dolgozók
kivett szabadságok / összes szabadságok aránya, éves bontásban

létrejöjjön

titkárság Dolgozók
szabadságok kivételének %-os eltérése az ütemtervhez képest

0-15%

  Dolgozók
Asszertivitás javítása
  • egymás felé való igénykifejezés a határidők, feladatleosztások kapcsán
Asszertivitás-tréningek száma

1 / év

középvezetők Dolgozók
dolgozói elégedettség mérése

1 / év

középvezetők Dolgozók
Felettes, ellenőrző szerveknek való megfelelés
  • ellenőrzési kritériumok pontos megismerése
  • fejlesztési pontok azonosítása belső ellenőrzéssel
  • intézkedések a fejlesztés érdekében
felettes szervek által feltárt hiányosságok száma

Max 5

jegyző,

középvezetők

Dolgozók
normatíva-visszafizetési kötelezettségek aránya

0

jegyző Dolgozók

Intézmények

Informatikai rendszer fejlesztése, integrálása
  • fejlesztési lehetőségek nyomon követése, rendszeres felülvizsgálata
fejlesztési lehetőségek felülvizsgálata / év

2

informatikus Dolgozók

 

 

A társadalmi értékek megjelenítése a szervezeti célok között

A szempont kifejtése: A szervezet által felvállalt célok értékorientációjában a szakterületet érintő egyes társadalmi értékek megjelenítése, illetve a célok nyilvánosságra hozatala. Az értékorientáció kiterjedhet a releváns szakterületi célok kiemelésére is.

 

Ellenőrzési dokumentumok a megvalósítás során: A közzétett szervezeti célok.

 

Mely tevékenységben hogyan jelenik meg ezen fenntarthatósági szempont?

A különböző projektelemek közül az alábbi két modul támogatja legmarkánsabban a fenntarthatósági szempont teljesülését:

Főfolyamat-átvilágítás A főfolyamat elemzés során a hivatal működésének külső érintettjei által kiemelt elvárások, az ezek teljesülésével való elégedettség, valamint a feltárt kapcsolati jellemzők definiálják tulajdonképpen azon társadalmi értékeket, melyek a fejlesztési folyamat további lépéseiben a szervezeti célokba beépítésre kerültek.
Stratégiai workshop A stratégiai műhelymunka során megfogalmazott küldetésnyilatkozat és értékrend közzététele támogatja a fenntarthatósági szempont megvalósulását.

Ezen kívül a diagnózisra és a főfolyamatok feltérképezésére alapozva a hivatal közvetlen vezetése olyan stratégiákat alakított ki, amelyek reagálni tudnak a feltárt elvárásokra, társadalmi értékekre így növelve az érintettek (ügyfelek) elégedettségét, ezáltal a szervezet sikerességét.

Ez a lépés kulcsfontosságú volt abban, hogy a feltárt társadalmi értékek megjelenjenek a szervezeti célkitűzésekben, ezáltal becsatornázódjanak a szervezetfejlesztés további tevékenységeibe. Az ügyfelek számára értéket teremtő folyamatokat a későbbi modulok során a stratégiai workshopon megfogalmazott stratégiai céloknak való megfelelés figyelembe vételével alakítottuk át.

 

A teljesítményprizma, mint szervezetfejlesztési módszertan szerepe a fenntarthatósági szempont megvalósításában

A fenti modulokon kívül a teljes folyamat során az alkalmazott szervezetfejlesztési módszertan, a teljesítményprizma átfogóan támogatja a társadalmi értékek megjelenését a szervezeti célkitűzésekben, illetve a teljes fejlesztési folyamat során. A teljesítményprizma megközelítés szerint ugyanis a szervezetek működésének célja, hogy az érintettek elvárásait kielégítse, és ennek mentén értékeli a szervezet sikerességét is. Az értékteremtés tehát úgy valósul meg, hogy a szervezet érintettjeinek elvárásai, vagyis a társadalmi értékek kielégülnek.

 

A polgármesteri hivatalok működésének és feladatainak törvényi keretei gyakorlatilag pontosan megnevezik azokat az érintetteket, akik számára a hivatalnak értéket kell teremtenie, akik elvárásait ki kell elégítenie. Ezen érintettek a következők:

  • az önkormányzati tevékenységek mentén a képviselő testület;
  • és az Önkormányzat által fenntartott intézmények;
  • a hatósági tevékenységek mentén a lakosság; illetve
  • mivel a hivatal is egy munkaszervezet, ezért az ott dolgozók szintén fontos érintettjei a hivatal munkájának.

Ezen érintettek a hivatal működése szempontjából a leglényegesebbek, akikre a hivatal működése a legnagyobb hatással van. Ide sorolhatók még az állami felügyelő szerveket vagy a városi civileket, illetve az itt megjelölt érintettek is tovább szegmentálhatók a helyi viszonyoknak megfelelően.

A stratégiailag legfontosabb érintettek, az ügyfelek elvárásai (azaz a társadalmi értékek) áttekintése alapján a hivatal vezetése meghatározta az érintetti elvárásoknak való megfelelés stratégiai célkitűzéseit.

 

A szervezet működésének mélyebb vizsgálata (ügyfélszolgálati folyamatok, intézményi kapcsolattartás elemzése) során különböző módszerekkel azt vizsgáltuk meg, hogy a szervezet jelenlegi folyamatai mennyire támogatják a kitűzött stratégia megvalósulását, hol kell az elemzett folyamatokon változtatni, vagy milyen új folyamatokat kell létrehozni ahhoz, hogy a stratégiát leginkább támogató és megvalósító szervezeti működés alakuljon ki.

 

Az eredményességi mutatószámokat és a kiegyenlített mutatószám-rendszert a fejlesztés korábbi lépései során kitűzött célokkal összhangban hoztuk létre. A meghatározott mutatószámok rendszeres mérése ilyen módon biztosítja, hogy a hivatal működése a feltárt társadalmi értékek szerint valósulhasson meg.

 

Az alábbi ábra összefoglalja a teljesítményprizma módszertanának hivatalokra adaptált folyamatát:

 

Sándorfalva Polgármesteri Hivatala számára hármas fókusz jelenik meg a jövőbeni irányok meghatározásának alapjaként. Ezek a következők:

  • A hivatal vezetőségének legfontosabb a szolgáltatói szemlélet. A jövőképünkben törekszünk erre, részét képezi az értékrendnek, és megjelenik a küldetésben is az „emberközpontú előkészítés”-ben. Fontos, hogy milyen emberi minőségben végezzük a feladatainkat, ezt bontjuk le az ügyfélbarátságra és az alkalmazkodó képességre.
  • A szolgáltatói szemléletet jó belső szerveződéssel tervezzük elérni. Ez a belső szerveződés megfelel mind az EU szabványoknak, mind pedig a belső elvárásoknak. Hatékonyan találja meg vele a lehető legjobb megoldást, elégíti ki az ügyfelek igényeit, illeszti össze a lehetőségeket az elvárásokkal. Ezért jövőképünkben szerepel a céltartás, minőségbiztosítás, hatékonyság, az értékeink között a „megoldásra törekvés”, „érintettek bevonása”, a „munkavégzéshez szükséges információk áramoltatása”.
  • Mindennek a keretét és alapját jelenti a szabályos működés, a törvények betartása, a kérések (akár ügyfél, akár képviselői) keretezett teljesítése. Felelősségteljesen végezzük a munkánkat, és a jövőben is nagy szerepet szánunk ezen kritérium teljesülésének.

 

Ezekhez a célokhoz igazítva fogalmazódtak meg azok a konkrét célok, amelyek a hivatal egészére, a folyamatokra, és a fejlesztésekre vonatkoznak, és amelyek teljesítését a hivatal mérőszámokkal kívánja követni.

 

Közreműködő szervezet:

VÁTI Magyar Regionális Fejlesztési és Urbanisztikai Kht.

Közigazgatás Operatív Programok Igazgatóság

1016 Budapest, Gellérthegy u. 30-32.

Telefon: (1)224-3221

Fax: (1)224-3115

.https://www.vati.hu/

https://nfu.hu

Betűméret